trabajo en la oficina

Una oficina ruidosa es una molestia y una oportunidad de negocio

El debate, que lleva mucho tiempo latente, sobre si el trabajo remoto perjudica la productividad o reduce el rendimiento de los trabajadores ha alcanzado la cima del prestigio académico: un estudio publicado en la revista Nature.



Los líderes ansiosos por que los trabajadores regresen a la oficina a menudo&nbsp;<a href="https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2023/08/19/the-war-over-work-from-home-the-data-ceos-and-workers-need-to-know/">creen</a>&nbsp;que esto conduce a problemas como un menor rendimiento de los trabajadores y una erosión de la cultura laboral. Pero un nuevo&nbsp;<a href="https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2" rel="noreferrer noopener" target="_blank">artículo que se publicará el miércoles</a>&nbsp;en la principal revista académica por el economista de la Universidad de Stanford Nicholas Bloom y sus coautores sugiere nuevas evidencias de las ventajas de los horarios híbridos. Un ensayo controlado aleatorio de empleados de una empresa tecnológica con sede en China descubrió que dos días de trabajo desde casa y tres días en la oficina redujeron las tasas de abandono, mejoraron la satisfacción laboral y no tuvieron impacto en el desempeño, en comparación con los empleados que trabajaron a tiempo completo en la oficina.



“Todo el mundo ha oído hablar de&nbsp;Nature&nbsp;”, afirma Bloom. Si se habla de acuerdos de trabajo flexibles con un director ejecutivo que quiere que la gente vuelva a trabajar a tiempo completo, “es posible que se haga un ensayo controlado aleatorio de gran tamaño, pero la cosa se complica mucho”.



El estudio dividió aleatoriamente a 1.612 trabajadores de Trip.com, una gran empresa de viajes global, en función de si tenían fecha de nacimiento par o impar. Un grupo pudo trabajar desde casa los miércoles y viernes; el otro trabajó en la oficina los cinco días. Los investigadores descubrieron que, en el caso de aquellos con horarios híbridos, las tasas de deserción se redujeron en un tercio durante el período experimental de seis meses (y fueron incluso mayores en el caso de los empleados no directivos, las empleadas y aquellos con desplazamientos largos), mientras que las puntuaciones de satisfacción laboral mejoraron. El grupo híbrido tampoco tuvo diferencias significativas en las evaluaciones de desempeño o las tasas de ascenso, incluso hasta dos años después del inicio del experimento, y no hubo diferencias significativas en las líneas de código enviadas por los ingenieros de software entre los dos grupos.



Ese método de prueba (un experimento real con dos grupos de empleados divididos aleatoriamente por nada más que la fecha de nacimiento) permitió a los investigadores concluir que fue el horario de trabajo híbrido lo que causó las mejoras en la retención y la satisfacción laboral, dice Bloom, en lugar de ser simplemente una coincidencia con otros factores. &#8220;En muchos estudios no [se da eso]&#8221;, dice Bloom. &#8220;No hay diferencias entre las personas nacidas en cumpleaños pares e impares&#8221;.



El estudio no se centró específicamente en los trabajadores que trabajan a distancia a tiempo completo ni en los acuerdos en los que los empleados pueden elegir personalmente dónde y cuándo trabajar, lo que sigue siendo una prioridad para muchos trabajadores. Es probable que ese debate continúe, pero el estudio actual ofrece evidencia adicional que respalda el valor de que los empleados trabajen desde casa al menos parte del tiempo en lugar de trabajar a tiempo completo en la oficina.



En el artículo, Bloom y sus coautores señalan que algunos pueden preguntarse si una posible explicación de la menor rotación en el grupo de trabajo híbrido es que los miembros del grupo de oficina a tiempo completo estaban frustrados por no haber obtenido el horario flexible durante el experimento. Sin embargo, las tasas de rotación de los trabajadores de oficina a tiempo completo se redujeron ligeramente en comparación con el período de seis meses anterior al experimento, escriben los investigadores en el artículo, lo que sugiere que algunos pueden haber &#8220;adivinado (correctamente) que la política se implementaría para todos los empleados una vez que terminara el experimento&#8221;.



Otro efecto: el estudio descubrió que los directivos de la empresa cambiaron su visión del trabajo híbrido durante el período del experimento. Antes de que comenzara, los directivos de la empresa percibían que el trabajo híbrido reduciría la productividad en un 2,6%; al final del experimento, creían que los acuerdos flexibles podrían mejorar la productividad en un 1%. “La experimentación tiene valor”, escriben los autores del estudio.



El documento surge tras meses de&nbsp;<a href="https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2023/08/19/the-war-over-work-from-home-the-data-ceos-and-workers-need-to-know/">debate</a>&nbsp;sobre el impacto del trabajo remoto en la cultura de la empresa, la productividad de los empleados y las posibles desventajas para la innovación o la colaboración. Bloom, que ha estudiado el trabajo remoto durante décadas, provocó un revuelo el año pasado cuando un&nbsp;<a href="https://drive.google.com/file/d/1kqbngD8pemqxAkZmWCOQ32Yk6PXK9eVA/view" rel="noreferrer noopener" target="_blank">documento de trabajo</a>&nbsp;que revisaba los estudios existentes sobre el tema señaló una investigación que mostraba que las fuerzas de trabajo completamente remotas parecían tener una productividad ligeramente reducida en promedio. Pero los estudios también mostraron que cuando el horario de trabajo estaba bien administrado y era híbrido al menos parte del tiempo, el efecto era plano o ligeramente positivo,&nbsp;<a href="https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2023/08/19/the-war-over-work-from-home-the-data-ceos-and-workers-need-to-know/">dijo Bloom&nbsp;a Forbes&nbsp;en ese momento</a>&nbsp;.



De hecho, un artículo anterior de Bloom analizó la misma empresa, Trip.com (uno de sus cofundadores,&nbsp;<a href="https://investors.trip.com/board-member/james-jianzhang-liang" rel="noreferrer noopener" target="_blank">James Liang</a>&nbsp;, es coautor y ex estudiante de doctorado de Bloom).&nbsp;<a href="https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/working-papers/does-working-home-work-evidence-chinese-experiment" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Se descubrió</a>&nbsp;que entre un grupo de agentes de un centro de llamadas remoto que trabajaban en persona solo un día a la semana, la productividad aumentó un 13% y la rotación de personal se redujo a la mitad.



El estudio más reciente se centró en trabajadores de campos como el marketing, la ingeniería de software, las finanzas y la contabilidad, lo que ayuda a abordar las preocupaciones de que los estudios anteriores sobre empleados con salarios más bajos que realizan tareas repetitivas con mediciones más objetivas pueden no ser generalizables a la fuerza laboral en general. &#8220;Se trata de personas creativas, que tienen trabajos de posgrado o profesionales y que están innovando, creando y formándose&#8221;, dice Bloom sobre los participantes en el estudio actual.



Según Bloom, Trip.com buscaba una forma de reducir los costes al realizar el experimento, y calculaba que cada empleado que renunciaba le costaba a la empresa 20.000 dólares en contratación y formación, según el artículo. Como resultado del estudio, la empresa decidió ampliar la política híbrida a todos los empleados.



“Trabajar desde casa tiene sus ventajas y desventajas, pero resulta que, en el caso de la modalidad híbrida, ambas se compensan entre sí”, afirma Bloom. “Los empleados estaban mucho más contentos si podían trabajar desde casa dos días a la semana y, como resultado, sus tasas de abandono se redujeron en un tercio. &#8230; La empresa analizó esto y se preguntó: &#8216;¿A quién no le gustaría?&#8217;”.



<a href="https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2024/06/12/this-new-hybrid-work-study-could-help-reconcile-the-war-over-work-from-home/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Este artículo fue publicado originalmente por Forbes US.</a>



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Este nuevo modelo de trabajo híbrido podría ayudar a conciliar la guerra por el trabajo desde casa

Durante más de cinco décadas, Allstate, un gigante de los seguros con 92 años de historia, tuvo una sede central de unos 800,000 m2&nbsp;en los suburbios de Chicago, que en 2020 albergaba a alrededor de 5,200 personas en cerca de 110 hectáreas. Pero el año pasado, la empresa vendió el campus de Northbrook, Illinois. Con el 83% de sus empleados ahora en remoto, el complejo era una ciudad fantasma en un día laboral normal.



En cambio, Allstate ha reducido su parque inmobiliario en un 50% a escala mundial y ha modernizado espacios más pequeños que denomina “pods” en lugar de “oficinas”. La palabra “oficina” existe desde hace cientos de años y tiene una connotación muy distinta”, dice Bob Toohey, director de recursos humanos de Allstate. “Te desplazabas, hacías tu trabajo, te levantabas, te ibas, te veían. Eso ya no existe”.



Si una gran sede corporativa de una empresa de vieja data como Allstate ya no es un lugar donde hacerse notar y trabajar, ¿cuál es el verdadero papel de la oficina hoy en día?



<h2 class="wp-block-heading" id="h-cuando-les-pregunto-a-los-directores-generales-y-ejecutivos-cual-es-el-proposito-de-su-oficina-me-encuentro-ocho-de-cada-diez-veces-con-una-mirada-perdida">“Cuando les pregunto a los directores generales y ejecutivos cuál es el propósito de su oficina, me encuentro —ocho de cada diez veces— con una mirada perdida”.</h2>



<h3 class="wp-block-heading" id="h-kelly-colon-una-asesora-laboral-de-boston">Kelly Colón, una asesora laboral de Boston</h3>



Es una pregunta que inquieta a los ejecutivos, frustra a los trabajadores y causa dolores de cabeza a los departamentos de Recursos Humanos. “Cuando pregunto a los CEOs y ejecutivos para qué sirve su oficina, ocho de cada diez veces me miran sin entender”, dice Kelly Colón, consultora de Boston y antigua asesora del fabricante de mobiliario de oficina Allsteel.



Durante décadas —siglos, quizá— nadie tuvo que preguntarse para qué servía la oficina. Antes de los ordenadores portátiles, los teléfonos móviles e Internet, era el lugar donde la gente trabajaba en la misma habitación, donde los directivos vigilaban a su gente y donde las empresas ponían su nombre en un edificio que destacaba su marca, cimentaba su cultura y exhibía su estatus.



Por el camino, también se convirtió en un lugar que alimentó los egos de los ejecutivos y convenció a algunos de ellos de que la gestión significaba poco más que “pasearse por ahí”. “Neurológicamente —conductualmente, como sociedad— entrenamos a los CEO y a los líderes de las organizaciones para perseguir, alcanzar este nivel superior de su organización”, dice Colón. “El lugar de trabajo se convirtió en una corona representativa y proverbial por la que asimilaban su éxito”.



La pandemia cambió esa situación, desvinculando la gestión del tiempo presencial y agilizando la desconexión tecnológica de los profesionales de la oficina. Antes de 2020, los equipos ya estaban cada vez más distribuidos, pero el Covid elevó esta tendencia. Microsoft, por ejemplo, informó recientemente de que, antes de la pandemia, el 61% de sus equipos estaban basados en la misma ubicación física; hoy esa cifra es sólo del 27%.



En la actualidad, muchos lugares de trabajo de cuello blanco se encuentran en un purgatorio híbrido, divididos entre la nostalgia de los directivos y las opiniones de los CEO sobre las desventajas del trabajo a distancia, y la necesidad real de los trabajadores de evitar desplazamientos agobiantes mientras cumplen con los numerosos compromisos de la vida. Mientras tanto, muchos empleados quieren o incluso necesitan un lugar de trabajo que no sea su estrecho apartamento, y muchos coinciden en que estar físicamente con los compañeros ayuda a entablar relaciones, facilita la colaboración y agiliza ciertos trabajos. El problema: no hay suficiente consenso entre trabajadores y directivos sobre la frecuencia —o el lugar— en que se debe pasar ese tiempo juntos.



<h2 class="wp-block-heading" id="h-el-trabajo-es-una-vocacion-no-una-ubicacion">“El trabajo es una vocación, no una ubicación”.</h2>



<h3 class="wp-block-heading" id="h-scott-farquhar-cofundador-y-co-ceo-de-atlassian">Scott Farquhar, cofundador y co-CEO de Atlassian</h3>



Las empresas no hacen oídos sordos. Saben que les costará atraer a la gente de vuelta a los cubículos de la vieja escuela. Muchas se están replanteando el funcionamiento de las oficinas, dejando más espacio para las reuniones y la socialización. Están añadiendo cabinas o salas privadas para llamadas con Zoom, reduciendo la superficie y alquilando inmuebles a la carta.&nbsp;Algunos incluso rechazan por completo el concepto de “sede central”. “Una sede solía ser el centro del poder”, dijo Tom Wilson, Consejero Delegado de Allstate, en el Festival de Ideas de Aspen de este año. “Llegabas allí para hacerte notar y ser visto por la gente y ascender. Ya no tenemos nada de eso”.



Accenture, que no impone a toda la empresa la obligación de pasar tiempo en la oficina, denomina a sus nuevas oficinas de Nueva York “centro de innovación” más que oficina. Cuenta con un amplio espacio flexible para que clientes y consultores trabajen juntos en proyectos, una configuración que se ha convertido en modelo para otras sedes. “Casi todas nuestras oficinas, cuando las reformamos o las ampliamos, se construyen como espacios de colaboración”, dice Stuart Henderson, que dirige el negocio del noreste de EE.UU. de Accenture.



La retórica casi religiosa sobre la “vuelta a la oficina” y el “trabajo a distancia” oculta un hecho sencillo: gran parte de esto se reduce al sentido común. No todas las empresas son iguales. Lo que funciona en un bufete de abogados puede no tener sentido en una empresa de juguetes. Las consultoras tienen décadas de experiencia trabajando a distancia en las instalaciones del cliente. Las aseguradoras tienen desde hace tiempo ejércitos de empleados sobre el terreno. Una empresa de biotecnología puede necesitar un laboratorio físico. Una empresa de software no suele necesitarlo.



Al principio de la pandemia, Atlassian, que desarrolla software para ayudar a las personas a colaborar con sus colegas, decidió que las oficinas serían opcionales, y descubrió en las encuestas a empleados que los trabajadores seguían sintiéndose conectados siempre que se les reuniera intencionadamente para crear equipos cada pocos meses. “Les dijimos a nuestros empleados —con la mano en el corazón, con la firma en la sangre— que no tendrían que volver a una oficina”, afirma el cofundador y codirector ejecutivo Scott Farquhar.



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<h2 class="wp-block-heading" id="h-de-todos-modos-para-que-sirve-ahora-ir-la-oficina">De todos modos, ¿para qué sirve ahora ir la oficina?</h2>



La empresa creó una métrica de “coste por visita”, dividiendo el coste de funcionamiento de cada oficina —alquileres, infraestructura, mantener las luces encendidas— por el número de visitas que la gente hace cada trimestre. Si la métrica era más de tres veces más alta después de la pandemia que antes, dice Annie Dean, jefa de “equipo en cualquier lugar” de Atlassian, “nos dimos cuenta de que esta oficina es algo que tenemos que considerar para reducir su tamaño o reducir su huella, para que podamos reinvertir esto donde hay nuevas comunidades que están surgiendo”.



En mayo, Atlassian cerró su oficina de Boston después de que la métrica subiera demasiado. En febrero abrirá una en Seattle, donde la población de la empresa ha crecido. “El trabajo es una vocación, no una ubicación”, dice Farquhar.



Otros líderes tecnológicos, por supuesto, no lo ven así. Así como empresas como Meta y Amazon han emitido mandatos más estrictos, muchos están atentos para ver el impacto en la ocupación de oficinas. De momento, los mandatos no están haciendo mella. En la semana que terminó el 11 de octubre, los datos de Kastle Systems, que realiza un seguimiento de las tarjetas de identificación en los edificios de oficinas, mostraron que la ocupación media en las 10 principales ciudades seguía siendo sólo del 50% de los niveles anteriores a la pandemia. Esta cifra es sólo ligeramente superior a la de las semanas anteriores al Día del Trabajo, cuando rondaba el 47%. “Cada vez son más las empresas que sienten que su rendimiento se ve afectado por el hecho de que la gente no esté reunida”, afirma Mark Ein, presidente de Kastle.



La gente tiende a olvidar que mucha gente no siempre utilizaba la oficina con regularidad, incluso antes del Covid. “Es importante recordar que antes de la pandemia, la utilización típica de las oficinas nunca superaba el 60 o 65%”, afirma Despina Katsikakis, responsable mundial de consultoría sobre el lugar de trabajo total de la empresa inmobiliaria comercial Cushman &amp; Wakefield. (Los índices de utilización registran el porcentaje de tiempo que se utiliza el espacio de oficina en una jornada laboral típica). La empresa predice un asombroso exceso de 330 millones de pies cuadrados de espacio vacante a finales de esta década debido al impacto del trabajo híbrido, una tasa de vacantes un 55% mayor que antes de la pandemia.



En resumen, el espacio de oficina alquilado por las empresas es cada vez menor, justo cuando los mandatos de “vuelta a la oficina” son cada vez más estrictos. En lo que respecta al tira y afloja sobre el trabajo a distancia en la C-suite, dice Brian Elliott, que asesora a equipos ejecutivos sobre el trabajo flexible, “el director financiero, creo que la mayoría de las veces, está ganando”, dice, debido al ahorro de costes. “A medida que expiran los contratos de arrendamiento, básicamente se reduce el espacio, hasta el punto de que ese mandato de cuatro días a la semana puede no ser físicamente posible”.



Los datos de Cushman &amp; Wakefield también muestran que los “ocupantes” —lo que los tipos de bienes raíces comerciales suelen llamar empleadores— están duplicando los espacios de reunión en las oficinas, con un 40 a 50% de la planta de la oficina promedio reservada para espacios comunes, frente al 20 a 30% en 2019.



<h2 class="wp-block-heading" id="h-las-oficinas-son-opcionales-para-nosotros-pero-eso-no-significa-que-no-importen">“Las oficinas son opcionales para nosotros. Pero eso no significa que no importen”.</h2>



<h3 class="wp-block-heading" id="h-la-jefa-de-equipo-en-cualquier-parte-de-atlassian-annie-dean">La jefa de “equipo en cualquier parte” de Atlassian, Annie Dean</h3>



Cisco ha realizado cambios aún más drásticos, sustituyendo o renovando inmuebles antiguos en Atlanta y Nueva York por nuevos “Centros de Talento y Colaboración” de alta tecnología que exhiben sus productos para oficinas híbridas. Antes de la pandemia, alrededor del 70% de su espacio en Nueva York era para trabajo individual y el 30% era comunitario. Ahora se ha invertido la proporción entre escritorios y salas de reuniones.



Luego está Dropbox, que se autodenomina “primero virtual” y subarrienda casi 37.000 m2, la mayor parte de su espacio anterior a la pandemia de San Francisco. Pero conserva parte del espacio como uno de los tres “estudios” rediseñados —los otros están en Dublín y Seattle— donde se anima a la gente a reunirse en persona trimestralmente. Estos “estudios” se rediseñaron para incluir más espacios abiertos, aulas, zonas de cafetería y salas de reuniones adaptables a distintos tamaños, pero pocos puestos de trabajo individuales. “Tenemos un puñado de mesas, pero son muy pequeñas”, dice Allison Vendt, Directora Global de Virtual First de la empresa.



Si todo esto de la “conexión” y la “colaboración” suena un poco ambiguo y repetitivo —sin duda habrá oído alguna vez el tópico “momentos que importan” como directriz para el tiempo en la oficina—, es porque lo es. El bombardeo de anuncios sobre espacios de oficina post-pandémicos, dice Phil Kirschner, que asesora a ejecutivos sobre cuestiones inmobiliarias y de lugar de trabajo en McKinsey &amp; Co, son tan similares que si se quita el nombre o la ubicación de la empresa, “básicamente no se pueden distinguir”.



Mientras tanto, la colaboración -y el tiempo para la conexión- no tiene por qué darse siempre en la oficina de una empresa. Los retiros fuera de la empresa están en auge, la demanda de espacios flexibles se dispara y proliferan las plataformas de oficinas alternativas. Los empresarios se vuelven creativos. La startup Radious, con sede en Portland, Oregon, actúa como Airbnb para oficinas: los propietarios alquilan sus casas durante el día a trabajadores profesionales. Creo que no se presta suficiente atención a la proximidad en la conversación sobre el futuro del trabajo”, afirma Amina Moreau, cofundadora de Radious. “Lo que somos capaces de decir a los empleadores es que tenemos espacios justo en los barrios de sus empleados”.



Al final, replantearse dónde están ubicadas las oficinas, cómo están diseñadas o con qué frecuencia se utilizan no significa que no sean necesarias en absoluto. Aunque Atlassian no tiene ningún mandato de asistencia, el 26% de los empleados que viven a menos de dos horas de una oficina acuden al menos una vez a la semana, según la empresa, y el 72% la visita entre una y cuatro veces al mes. En el último año, el 70% de los empleados, independientemente de su lugar de residencia, visitaron una oficina al menos una vez cada trimestre.



Farquhar, que afirma que sólo acude a la oficina una vez al trimestre, sigue creyendo firmemente en la necesidad de reunir a la gente, sobre todo en encuentros intencionados. “Creemos que los vínculos sociales se crean en persona”, afirma Farquhar. “Simplemente no se crean mejor sentándose al lado de alguien en una oficina todos los días”.



Para Dean, responsable de “team anywhere” de Atlassian, las oficinas tienen dos objetivos principales: Crear conexiones entre los empleados y “permitir a la gente hacer cosas en un nuevo entorno”, especialmente a los trabajadores que no tienen oficinas en casa. “Las oficinas son opcionales para nosotros. Pero eso no significa que no importen”.



<a href="https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2023/10/22/what-good-is-the-office-now-anyways/?sh=671676d27078">Este artículo fue publicado originalmente en Forbes US</a>



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De todos modos, ¿para qué sirve ahora ir la oficina?

Los directores ejecutivos aman los datos. Impulsan decisiones sobre precios, impulsan nuevas estrategias e impulsan negocios en nuevos mercados. Pero cuando se trata de trabajo remoto, la charla en el C-Suite a menudo suena más como una opinión que como un hecho. Y muchos de esos ejecutivos quieren volver a ocupar puestos.



En septiembre pasado, por ejemplo, el CEO de BlackRock, Larry Fink, en una entrevista sobre la reducción de la inflación, dijo: &#8220;Creo que si mágicamente tuviéramos más y más personas volviendo a la oficina, creo que veríamos un aumento de la productividad&#8221;.



El CEO de Disney, Bob Iger, en un correo electrónico a principios de este año llamando a los empleados a la oficina cuatro días a la semana, dijo que “nada puede reemplazar la capacidad de conectarse, observar y crear con compañeros que proviene de estar físicamente juntos”.



El CEO de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, ha sido inquebrantable en su disgusto por el trabajo completamente remoto y dijo en 2021 que “no funciona para las personas más jóvenes, no funciona para aquellos que quieren apresurarse, no funciona en términos de idea espontánea generación” y “no sirve para la cultura”.



¿Tienen razón? La verdad es que todavía es difícil saberlo realmente. Las normas del lugar de trabajo están cambiando rápidamente. Las herramientas de software colaborativo se actualizan y mejoran constantemente.



Y si bien el trabajo completamente remoto puede ser una obviedad en algunos trabajos y para algunos empleados, puede perjudicar el trabajo de otros. La productividad es notoriamente difícil de medir para los trabajadores administrativos. Muchos de los datos existentes provienen de encuestas de empleados autoinformados o investigaciones académicas que estudian categorías de trabajadores de nicho.



En esa ausencia, dice Brian Elliott, quien anteriormente dirigió el consorcio de investigación Future Forum de Slack y ahora asesora a equipos ejecutivos sobre arreglos de trabajo flexibles, muchos CEOs todavía tienen &#8220;nostalgia ejecutiva&#8221; sobre un modelo que funcionó para ellos hace años. “Todavía existe este gran aspecto de la cámara de eco del CEO”, dice.



La gente de ambos lados se ha atrincherado con un celo casi espiritual. Jonathan Levav, profesor de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford y coautor de un artículo ampliamente citado que encontró que las videoconferencias obstaculizan la generación de ideas, se sorprendió por las respuestas enojadas que recibió de los partidarios del trabajo remoto. “Se ha convertido en una creencia religiosa en lugar de una discusión reflexiva”, dice.



Con eso en mente, Forbes habló con investigadores académicos, asesores corporativos y ejecutivos de negocios para identificar lo que dicen los datos existentes, o lo que muestra su propia evidencia, con respecto a cómo funciona realmente el trabajo remoto.



Si bien algunos datos pueden parecer respaldar las quejas que tienen los ejecutivos (que el trabajo remoto reduce la productividad, perjudica a los trabajadores más jóvenes, disminuye la creatividad o mata la cultura corporativa), otra investigación sugiere que hace lo contrario, convirtiendo los tiempos de viaje ahorrados en más horas de trabajo, reteniendo a los trabajadores con hijos o necesidades de cuidado de personas mayores que necesitan flexibilidad y facilitar la creación de fuerzas de trabajo diversas cuando la contratación no está limitada por la geografía. “Encuentra un estudio y puede señalar otro estudio que muestre lo contrario”, dice Elliott.



Lo que está claro: los arreglos híbridos parecen estar preparados para ganar, los trabajadores sin experiencia probablemente sean más vulnerables a las desventajas del trabajo desde casa y los empleados realmente no quieren trabajar a tiempo completo en la oficina.



Más allá de esto, la verdad, como ocurre con la mayoría de las cosas, tiene matices y es &#8220;muy específica del contexto&#8221;, dice Ethan Bernstein, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. “Me resulta desafiante y decepcionante que los principales líderes digan que sé que este será el caso porque sé que será el caso. Y creo que su gente también”.



<h2 class="wp-block-heading" id="h-productividad">Productividad</h2>



Cuando comenzó la pandemia, los directores ejecutivos parecían casi asombrados por lo productivas que eran las personas que trabajaban desde casa. Tres años después, están haciendo sonar una alarma diferente, diciendo que la productividad está cayendo. (CEO de Meta Mark Zuckerberg en 2020: El trabajo remoto ofrece &#8220;más espacio para el pensamiento a largo plazo&#8221; y me hace &#8220;más feliz y más productivo en el trabajo&#8221;. Zuck en 2023: Los ingenieros en persona &#8220;hacen más cosas&#8221;, un análisis interno demuestran los datos de rendimiento.)



Entonces, ¿cuál es la verdad de la situación? La investigación se puede seleccionar para señalar cualquiera de los resultados. Un documento de trabajo reciente del economista de Stanford Nicholas Bloom, que revisó los estudios existentes sobre el tema, causó revuelo cuando señaló una investigación que mostraba que las fuerzas de trabajo totalmente remotas parecían haber reducido la productividad en un promedio de alrededor del 10%. Sin embargo, la revisión también encontró que “para el trabajo híbrido, y ese es un trabajo híbrido bien organizado, que se pierde en muchos de estos estudios, parece que [el impacto es] plano a ligeramente positivo”, dice Bloom.



Sin embargo, antes de que los directores ejecutivos comiencen a blandir el artículo de Bloom y llamen a todos a tiempo completo, hay mucha sutileza en esos números. Los estudios revisados tienden a observar a las fuerzas de trabajo mal pagadas que realizan tareas repetitivas que se pueden medir objetivamente, como los agentes del centro de llamadas o los trabajadores de entrada de datos en la India, lo que puede no ser generalizable a la fuerza de trabajo en general, dice Bloom, y señala que los estudios también buscaron en una variedad de estilos de gestión.



Algunos informes estudiaron a los empleados durante condiciones atípicas de 2020, cuando los niños en la escuela virtual estaban bajo los pies o las vacunas aún no estaban disponibles, lo que puede haber afectado los resultados, dice Elliott.



Y Bloom señala que las empresas totalmente remotas ahorrarían en bienes raíces y tendrían otras ventajas integradas, como una menor rotación o acceso a empleados globales (y menos costosos), lo que compensaría las posibles caídas. “Es como decir que nunca compraré un Toyota porque un Ferrari irá más rápido”, dice Bloom. “Bueno, sí, pero es un tercio del precio. El trabajo completamente remoto puede ser un 10% menos productivo, pero si es un 15 % más barato, en realidad es algo muy rentable”.



Mientras tanto, incluso un poco de tiempo en persona podría significar resultados diferentes. Entre un grupo de agentes de centros de llamadas remotos que trabajaban en persona solo un día a la semana, por ejemplo, un estudio inicial realizado por Bloom de Stanford mostró un aumento de la productividad del 13%.



Los oficiales de patentes del gobierno que podían trabajar desde cualquier lugar pero se reunían en persona varias veces al año, descubrió el profesor Raj Choudhury de la Escuela de Negocios de Harvard, también vieron un aumento en las tasas de productividad.



Otro ensayo aleatorio de trabajadores de oficina en una empresa comparó a los trabajadores presenciales de tiempo completo con los que trabajaban de forma remota dos veces por semana, y descubrió que el impacto en medidas como la productividad, las evaluaciones de desempeño o las promociones era nulo o ligeramente positivo para los trabajadores híbridos.



“La verdad es que la forma flexible de trabajar se mantendrá, pero necesita nuevas prácticas de gestión”, dice Choudhury, como reunirse para reuniones regulares fuera del sitio o descubrir cómo coordinar la asistencia para que las personas no estén solas en la oficina. “Hay un buen híbrido, y hay un híbrido terrible”.



<h2 class="wp-block-heading">Creatividad</h2>



Al igual que la productividad, la innovación se ha convertido en uno de los argumentos más comunes de la gerencia para el retorno de la oficina, lo que sugiere que toparse con colegas en los pasillos o en las filas de la cafetería despierta la creatividad. El CEO de News Corp., Robert Thomson, dijo en un memorando de enero, por ejemplo, que “la espontaneidad y la casualidad de un entorno de oficina dinámico son cruciales para crear e iterar”.



¿El problema? Los expertos dicen que no está claro cuántos encuentros aleatorios generan innovación. Los estudios han demostrado durante mucho tiempo que las personas no hablan regularmente con compañeros de trabajo que se sientan a más de 30 pies de distancia, incluso si técnicamente existe la oportunidad. Y las revisiones de investigación han demostrado que es más probable que las personas tengan más ideas originales cuando no están haciendo una lluvia de ideas en grupo.



Mientras tanto, los planes de oficina abierta, que los jefes crearon para estimular las interacciones de los trabajadores, pueden tener el efecto contrario. La investigación de Bernstein ha demostrado que establecer una oficina abierta disminuyó las interacciones cara a cara hasta en un 70%, ya que los trabajadores usaban audífonos, evitaban el contacto visual y seguían las señales del lenguaje corporal de sus compañeros de trabajo. “Las normas se propagan rápidamente”, dice. “Si interrumpes a la gente, te echan mal de ojo”.



Pero otros estudios encuentran que el trabajo en persona tiene ventajas creativas. Los investigadores estudiaron datos telefónicos anónimos y descubrieron que las reuniones cara a cara de los trabajadores en diferentes empresas aumentaron las citaciones de patentes, lo que sugiere que los &#8220;ecosistemas&#8221; de innovación como el de Silicon Valley marcan la diferencia. La investigación de Levav que generó reacciones de enojo encontró en un experimento que los equipos completamente remotos que trabajaban en diseños de nuevos productos a través de herramientas de videoconferencia eran menos efectivos que sus compañeros en persona. “La experiencia física de las personas afecta su estilo cognitivo”, dice Levav.



<h2 class="wp-block-heading">“La realidad es que una gran mayoría de personas ahora colaboran y trabajan con personas de todo el país o el mundo. No puedes ubicarlos a todos”.</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Raj Choudhury, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.</h3>



Una vez más, el híbrido parece ayudar. En un estudio separado, Choudhury descubrió que los equipos que trabajaban juntos entre el 25 % y el 40 % del tiempo tenían la producción de trabajo más novedosa: mejores resultados que los que pasaban menos o más tiempo en la oficina. “Pero no tenía que ser una vez a la semana”, dice Choudhury, señalando que los trabajadores podían reunirse solo unos días al mes y ver un efecto. “La realidad es que una gran mayoría de personas ahora colaboran y trabajan con personas de todo el país o el mundo”, dice. “No puedes ubicarlos a todos”.



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<h2 class="wp-block-heading">Tutoría</h2>



Una de las preocupaciones más comunes sobre el trabajo remoto, y las razones para regresar a la oficina, es su impacto en los trabajadores nuevos o más jóvenes. “Para nuestros miembros más jóvenes de nuestra fuerza laboral, me preocupa mucho que la pérdida de oportunidades tempranas de desarrollo profesional nos cueste mucho en las próximas décadas”, dijo el fundador y director ejecutivo de Citadel, Ken Griffin, en 2021.



Esta es un área donde las preocupaciones parecen más universales. En un estudio de un lugar de trabajo anterior al Covid, la profesora asistente de la Universidad de Virginia, Emma Harrington, descubrió que los ingenieros de software que se sentaban en el mismo edificio que sus compañeros de equipo recibían un 22 % más de comentarios sobre su código que aquellos con compañeros de equipo que vivían en otros edificios. Cuando golpeó la pandemia y las oficinas cerraron, la brecha en la cantidad de comentarios que recibieron los dos grupos de empleados desapareció en gran medida. “Parece que tal vez más trabajadores jóvenes se sientan más cómodos pidiendo comentarios y consejos adicionales cuando están en persona”, dice ella.



Mientras tanto, persiste el sesgo de proximidad, la idea de que estar físicamente cerca de sus colegas es una ventaja. Una encuesta de 800 supervisores realizada por la Society for Human Resource Management en 2021, por ejemplo, encontró que el 42% por ciento dijo que al asignar tareas, a veces se olvidan de los trabajadores remotos.



La profesora de UC Davis, Kimberly Elsbach, ha estudiado durante mucho tiempo el &#8220;sesgo del tiempo cara a cara&#8221; o las ventajas profesionales de las personas que trabajan físicamente presentes en la oficina. Su estudio de 2010 encontró que cuando se ve a las personas en la oficina, incluso cuando no se sabe nada sobre la calidad de su trabajo, se las percibe como más confiables, y si se las ve fuera de horario, más comprometidas y dedicadas, todo “características de rasgos subjetivos” que están ligados al avance profesional. A menos que las evaluaciones de desempeño sean más objetivas, dice Elsbach, &#8220;nuestro estudio muestra claramente que estará en desventaja por estas importantes percepciones&#8221;.



Aún así, Elliott señala que si bien el impacto del trabajo remoto en los trabajadores con menos experiencia es una preocupación genuina, una investigación como la de Harrington también muestra que los equipos distribuidos (grupos de empleados que trabajan físicamente en una oficina pero en diferentes edificios) pueden sufrir el mismo destino. “No es solo porque es potencialmente más difícil [orientar a las personas] de forma remota”, dice. “Es porque tenemos pésimos sistemas de tutoría y desarrollo en primer lugar, y especialmente para los trabajadores más jóvenes”.



Estar en persona, dice, “simplemente hace que sea más fácil para las personas adquirir hábitos para ayudarse unos a otros”. Lo que la mayoría de los lugares de trabajo necesitan son formas de unir a las personas, al menos para la capacitación y fuera del sitio, así como mejores programas de tutoría en general: &#8220;Si estructura intencionalmente un proceso en torno a él, obtendrá mejores resultados, punto&#8221;.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura de trabajo</h2>



Durante los primeros días de la pandemia, mientras los gerentes se preocupaban por el impacto del trabajo remoto en la cultura corporativa, muchos programaron horas felices virtuales o actividades de juegos con auriculares VR que, para muchos trabajadores, solo aumentaron la fatiga de Zoom. Los directores ejecutivos se han quejado del impacto en la cultura: “Si bien hemos desarrollado una conexión transactiva y habilidades en pantalla a través de Covid, hemos perdido una verdadera conexión humana en [la sede]”, escribió el entonces director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz.



La cultura corporativa es algo resbaladizo, que desafía una definición fácil. Técnicamente, son las normas o valores compartidos de una empresa, pero muchos empleados piensan que es sinónimo de equilibrio entre el trabajo y la vida, o cuán tóxico es su jefe, o cuántas ventajas divertidas hay disponibles. Todos ellos son difíciles de medir.



Un representante de la cultura podría ser qué tan conectadas se sienten las personas con sus colegas, pero una vez más, la investigación es una bolsa mixta. Cuando Microsoft estudió los hábitos de trabajo de unos 60,000 empleados antes y después del turno para trabajar desde casa (comparando correos electrónicos, videollamadas, calendarios y otras comunicaciones digitales), descubrió que la proporción de tiempo que dedicaban a colaborar con equipos en otras partes de la empresa disminuyó en aproximadamente un 25%. Por separado, los investigadores del MIT analizaron el tráfico en la red de correo electrónico de la escuela y descubrieron que la comunicación entre las diferentes unidades de investigación se redujo en medio de la transición de la pandemia al trabajo remoto, lo que resultó en menos &#8220;vínculos débiles&#8221;. Mejoraron cuando el trabajo híbrido comenzó de nuevo.



Pero muchas personas y varias empresas que se han quedado con los arreglos remotos dicen que ayudó o no tuvo impacto en la cultura. En una encuesta trimestral realizada a principios de este año por Slack a más de 10,000 trabajadores del conocimiento, los que trabajaban de forma remota o híbrida tenían un 57% más de probabilidades que las personas que trabajaban en el sitio a tiempo completo de decir que su cultura había mejorado en los últimos dos años. La plataforma de revisión Yelp, que cerró todas sus ubicaciones en EU menos una, publicó un desglose de sus datos en febrero y no encontró cambios significativos en el porcentaje de nuevos empleados que dijeron sentirse conectados con sus equipos entre 2019 (95%) y 2022. (94%).



Y la firma de software Atlassian, donde no hay mandatos en la oficina y el 40% de los empleados viven a más de dos horas de distancia de una oficina, realizó un análisis para ver con qué frecuencia los trabajadores remotos necesitaban reunirse para sentirse más conectados. Lo que encontró: las encuestas internas mostraron que los empleados remotos que se reunían para reuniones de equipo en persona tenían un aumento del 27% en qué tan conectados se sentían; las encuestas sugirieron que tres veces al año era la mejor frecuencia para prevenir la pérdida de esa conexión. Los asistentes regulares a la oficina no vieron un aumento en sus puntajes de conexión en las encuestas internas.



Dice Annie Dean, cuyo título es &#8220;jefe de equipo en cualquier lugar&#8221; en Atlassian: &#8220;Por alguna razón, seguimos haciendo que el lugar donde trabajamos sea el pararrayos, cuando la forma en que trabajamos es lo que está en crisis&#8221;.



<a href="https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2023/08/19/the-war-over-work-from-home-the-data-ceos-and-workers-need-to-know/?sh=2ae29ae46afa">Este artículo fue publicado originalmente en Forbes US.</a>



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La guerra por el ‘home office’: los datos que los CEOs y los trabajadores deben saber

Los empleados se han preguntado durante mucho tiempo si las órdenes de regreso a la oficina (especialmente cuando se lanzan en medio de una caída de las ventas, una caída del precio de las acciones u otras noticias difíciles) son realmente “despidos suaves” o recortes de empleo disfrazados.



Ahora, una nueva&nbsp;<a href="https://www.bamboohr.com/resources/guides/return-to-office" rel="noreferrer noopener" target="_blank">encuesta</a>&nbsp;muestra que, al menos en algunos casos, pueden tener razón. Un informe encargado por la empresa de software BambooHR ha hecho que algunos directivos digan en voz alta lo que dicen en voz baja: aproximadamente uno de cada cinco profesionales de RR.HH. (18%) dice que esperaba que se produjera una rotación voluntaria de los trabajadores después de implementar un plan de RTO. Y casi el 37% de todos los directivos encuestados dijeron que creen que su organización realizó despidos porque menos trabajadores de los que se esperaba decidieron renunciar debido a la orden.



“Si realmente tuviera buenos mecanismos de desempeño, no tendría que depender de una estrategia de regreso a la oficina para despedir gente”, dice Anita Grantham, directora de RR.HH. de BambooHR.



El informe encuestó a más de 1500 trabajadores asalariados a tiempo completo que trabajan en oficinas, de los cuales unos 500 ocupan puestos de gerente de recursos humanos y algo más de 1000 ocupan puestos gerenciales. Entre otros hallazgos, aproximadamente un tercio de todos los gerentes (32%) admitieron que el seguimiento de los hábitos de trabajo de los empleados era una de las principales razones de sus mandatos de oficina, y el 42% de todos los encuestados siente que van a la oficina solo para que los vea su jefe y otros gerentes.



Mientras tanto, casi dos tercios (64%) de los trabajadores encuestados que trabajan de forma remota reconocieron que hacen esfuerzos por crear una presencia constante en línea, un fenómeno que el informe llama el &#8220;efecto de estatus verde&#8221;. Describe a los trabajadores que usan sus íconos de Slack o Teams para sugerir que están en línea, incluso si no están trabajando.



Grantham dice que en Bamboo, la empresa piensa en sus políticas de trabajo en la oficina y en el trabajo híbrido a nivel “federal” y “estatal”, refiriéndose a diferentes métodos de gobernanza. A nivel “federal”, o en toda la empresa, se centra en los valores que importan, como sentirse conectado con los compañeros de trabajo. A nivel “estatal” o de equipo, los “modos de trabajo” varían según las necesidades del grupo, dice Grantham. Los equipos de ventas con muchos trabajadores en el inicio de su carrera necesitan estar la mayor parte del tiempo en la oficina, mientras que las personas que fueron contratadas de forma remota pueden permanecer así. Los equipos de tecnología pueden pasar dos días a la semana en la oficina para colaborar, pero trabajar desde casa el resto del tiempo.



“Es difícil de gestionar, pero creo que tiene mucho más sentido que estas estrategias generales”, afirma. “No adoptamos enfoques puntuales para los procesos de otras personas. ¿Por qué deberíamos hacerlo de repente al volver a la oficina?”



El informe se publica en un momento en que más empresas grandes han estado ajustando las expectativas de trabajo en la oficina, lo que a veces puede requerir una reubicación. Walmart&nbsp;<a href="https://apnews.com/article/walmart-layoffs-relocations-remote-work-cb6382a65d92f43058efb3a7fae238f1" rel="noreferrer noopener" target="_blank">dijo el mes pasado</a>&nbsp;que recortaría &#8220;varios cientos&#8221; de puestos corporativos al mismo tiempo que compartió que pediría a la mayoría de los empleados que trabajan de forma remota que se mudaran a su sede en Arkansas o a oficinas en San Francisco o el área de Nueva York. El año pasado, AT&amp;T dijo que estaba reduciendo su espacio de oficina y exigiendo a los gerentes que estuvieran en la oficina tres días a la semana, una medida que,&nbsp;<a href="https://www.bloomberg.com/news/articles/2023-05-16/at-t-reducing-office-locations-to-9-setting-mandatory-3-5-day-attendance-policy?embedded-checkout=true" rel="noreferrer noopener" target="_blank">según</a>&nbsp;Bloomberg , impulsaría al 15% a decidir sobre la reubicación o la salida de la empresa.



Según los últimos datos de <a href="https://www.flex.scoopforwork.com/stats" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Flex Index</a> , que elabora informes trimestrales sobre políticas y prácticas de trabajo remoto , alrededor del 37% de las empresas tienen algún tipo de política “híbrida estructurada” que requiere algo de tiempo en la oficina y permite algo de trabajo remoto, mientras que otro 31% requiere que los trabajadores estén en la oficina a tiempo completo. El 32% restante son completamente remotos o permiten a los empleados elegir cuándo acudir a la oficina.



<a href="https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2024/06/07/some-bosses-admit-office-mandates-have-a-goal-of-making-people-quit-survey/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Este artículo fue publicado originalmente por Forbes US.</a>



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